http://www.fr.eurofound.eu.int///working/health/harassment/conference03.htm
Conférence européenne: la
prévention de la violence et du harcèlement sur le lieu de travail
Banque Nationale de Belgique, Bruxelles
29 avril 2003
Fondation de Dublin pour l’Amelioration des Conditions de Vie et de Travail
Conférence européenne
« Prévenir la violence et le harcelement au travail »
Bruxelles
29 avril 2003
HARCELEMENT MORAL SUR LE LIEU DE TRAVAIL : MYTHES ET REALITE
©Elisabeth Bukspan[1]
Honorary Research Officer,
University of London, United Kingdom
Chercheur Associé au Groupe d’Analyse des Politiques Publiques, CNRS, France
ebukspan@hotmail.com
D’après les termes de la loi française du 17
janvier 2002, le harcèlement moral est constitué d’agissements répétés à
l’encontre du salarié qui « ont pour objet ou pour effet une
dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses
droits et sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre
son avenir professionnel ».
Contrairement au mythe qui se développe, ce concept n’est ni « flou » ni « panoramique ». Il est donc important de connaître les critères qui définissent le harcèlement moral pour s’y attaquer, d’autant plus qu’il se déroule de la même manière dans tous les pays, dans le secteur public comme dans le secteur privé.
- des « taquineries » de bureau.
- une « simple » conduite non éthique au travail. Le harcèlement moral n’est pas uniquement la « placardisation » d’une ou plusieurs personnes. De même, ce n’est pas un mode « musclé » de gestion d’un salarié dont le travail ne donnerait pas satisfaction et dont il faudrait se séparer.
Au contraire, les personnes harcelées sont fréquemment décrites par la littérature comme performantes, impliquées dans leur travail, et trouvant un épanouissement dans celui-ci (« workaholics »). Contrairement à un autre mythe du harcèlement moral, la cible est plutôt une personne qui réussit dans son travail, et qui s’y épanouit.[2]
C’est le plus souvent une personne qui était, avant le harcèlement, « sans histoire ».
- un conflit. En l’absence de tout conflit déclaré, la cible ne comprend du reste pas ce qui lui arrive, et ne peut donc poser un diagnostic précoce de harcèlement moral. Elle ne peut pas plus comprendre pourquoi elle déclenche brutalement une telle hostilité.[3]
Le harcèlement moral est un phénomène de perversion des rapports entre un(e) « harceleur » (-euse) et une « cible ».
Le harcèlement moral peut être « descendant », c’est-à-dire du supérieur hiérarchique au subordonné, « horizontal », c’est-à-dire entre collègues, mais également « ascendant », c’est-à-dire du subordonné au supérieur hiérarchique.
Il ne s’agit pas d’une démarche rationnelle. Cela peut être difficile à comprendre, mais il faut pourtant admettre que certains individus, où qu’ils se situent sur l’échelle sociale, y compris dans des positions d’autorité, sont des individus pervers. Et que cela ne se « voit » pas nécessairement de l’extérieur.
La prise de conscience par le public de ce phénomène de perversion sur le lieu de travail peut susciter chez certains déni, peur, colère et donc agressivité. Il est vraisemblable que le caractère « inouï » et terrorisant du harcèlement moral explique en partie les mythes qui l’entourent.
Pourquoi une personne, présentant en général des qualités professionnelles aussi bien qu’humaines, devient-elle cible de harcèlement moral ? La cible n’est cible que parce qu’elle a été désignée comme telle par le harceleur.
Le but de ce dernier est de la dominer par un phénomène d’« emprise », et in fine, de la détruire professionnellement, socialement, financièrement, voire physiquement. C’est cette volonté de destruction qui fonde la démarche du harceleur, et qui caractérise le concept de harcèlement moral.
- Le harceleur, dans les cas les plus graves, est décrit comme une personne « perverse narcissique paranoïaque », extrêmement dangereuse, et incurable.[4]
Il se caractérise notamment par une grande faculté manœuvrière. Souvent décrit comme un « fin politique », il sait déclencher des phénomènes collectifs (« mobbing ») tout en restant en retrait.
Il (elle) est décrit comme habile, séducteur, beau parleur, pratiquant le mensonge pour parvenir à son but.
Il (elle) est dans la toute-puissance (« grandiosity » selon la littérature anglosaxonne), recherchant les postes de pouvoir et d’influence à tous les échelons de la hiérarchie.
On trouve de telles personnalités dans la sphère publique (administrations d’Etat, collectivités locales notamment), où leur dangerosité est très grande compte tenu de leur statut social, du champ de leurs relations, des réseaux auxquels ils appartiennent, et de la peur qu’ils inspirent.
Les pires cas de harcèlement décrits par la littérature internationale se trouvent du reste dans les administrations, champ clos des passions des harceleurs.
- Dans les autres cas, les harceleurs ne sont pas des personnalités perverses narcissiques paranoïaques, mais des « petits chefs » non formés aux techniques de gestion du personnel et prenant du plaisir à faire le mal.
Ils mettent en place le protocole caractéristique du harcèlement moral en lieu et place d’une gestion normale de l’organisation.
Ces personnalités se rencontrent plus fréquemment, mais pas uniquement, dans le secteur privé, où elles utilisent pour justifier leur comportement les nécessités du marché et les contraintes de la concurrence.
Quoi qu’il en soit, le résultat pour la cible et pour l’organisation est le même. C’est pourquoi les praticiens du harcèlement moral conseillent de ne pas perdre du temps à s’interroger sur la personnalité du harceleur.
Il est en revanche essentiel de s’en tenir aux faits, et l’on conseille à la personne harcelée de constituer un dossier, et de tenir un journal de bord relatant précisément ce qu’elle vit jour après jour.
Cette discipline doit aider la cible à prendre du recul sur la maltraitance dont elle est l’objet, avoir une vision synthétique du processus sournois qui se met en place, et lui éviter ainsi d’être entraînée malgré elle, par manque de lucidité, dans la spirale de destruction programmée de sa personnalité.
Elle doit plus tard, si besoin est, permettre à la cible à défendre ses droits et de faire sanctionner celui ou ceux qui la harcèlent.
Les agressions dont la cible est l’objet ont
été baptisées « agissements constitutifs » par le fondateur de la
discipline relative au harcèlement moral, un Allemand installé en Suède, le
Docteur Heinz Leymann.
Pour être considérés comme constitutifs de harcèlement moral, ces agissements doivent présenter certaines caractéristiques, comme :
- être répétés (une fois ne suffit pas)
- se produire sur une longue période (plusieurs mois)
Certaines formes d’agression sont évidentes, d’autres beaucoup plus subtiles. L’une des caractéristiques du harcèlement moral est qu’il s’agit d’une violence terrorisante, car insidieuse, « inouïe ». On parle de « psychoterreur » sur le lieu de travail.
Les formes qu’il emprunte sont des agressions qui, prises une par une, peuvent même apparaître anodines
Mais à travers ces agissements, il s’agit pour le harceleur de détruire la cible, en s’attaquant à sa dignité et sa réputation.
Pour ce faire, le harceleur met en place un véritable « protocole ».
Il s’appuie assez rapidement sur des « complices », ou « collaborateurs » actifs ou passifs.
Le harceleur s’appuie sur son pouvoir et ses facultés de séduction pour déclencher des phénomènes collectifs largement étudiés par ailleurs[5].
Les complices sont des personnes qui ont peur pour leur propre carrière, ou leur propre tranquillité. Elles pensent aussi qu’en « collaborant » avec le harceleur elles obtiendront un avantage professionnel ou social, ou encore il s’agit de personnes qui trouvent du plaisir à faire le mal. Pour une fois dans leur vie, ils reçoivent l’autorisation de transgresser.
Et pourtant, comme le montre l’histoire de l’humanité, le rôle des rares témoins héroïques qui se mettent en travers de l’entreprise de destruction est fondamental.[6]
Voici les cinq étapes du protocole du harcèlement moral :
a) La première étape du harcèlement est d’empêcher la cible de s’exprimer.
La communication est volontairement biaisée, et la cible ne peut se défendre de ce qu’on lui reproche, puisqu’on ne lui dit pas ce qui lui est reproché.
Car rien ne peut être reproché à la cible. Son seul tort est d’avoir croisé le chemin d’un pervers, prédateur qui l’a désignée comme cible.
Quel que soit le moyen utilisé par le harceleur, «il s’agira de toute façon de ne jamais reconnaître la qualité du travail accompli, et l’investissement du cadre salarié ou de l’agent dans son travail »[7].
La cible ne peut s’exprimer normalement et sainement, on lui confisque la parole.
« Le ou les harceleurs agissent
« à visage masqué », c’est là leur force. Ils s’appuient en
permanence sur le non-dit de leurs desseins et réduisent leurs victimes à la
protestation sans effet ou au silence, en l’isolant progressivement de tous
ceux qui, jusque là, la considéraient »[8]
Le harceleur refuse de s’expliquer et plus généralement de communiquer avec la cible, qu’il méprise : pas d’explication.
La littérature a beaucoup exploré ce thème[9], et parle même de « métacommunication », qui est « la communication sur la communication ». Quelques mots sur ce dernier point : le harceleur que la cible arrive à rencontrer échappera, de toute manière, à l’explication tant attendue par sa victime.
Il fera même de cette conversation que la
cible lui impose un moyen supplémentaire de déstabiliser, de culpabiliser et de
désespérer la cible ( Cible : « Que me reproche-t-on ? »
Harceleur : « Vous le savez très bien », « De toute façon,
c’est très difficile de parler avec vous », « Vous faites semblant de ne pas comprendre »…) :
c’est bien de la communication sur la communication.
b) La seconde étape du harcèlement est de couper la victime de son entourage.
C’est la technique du cordon sanitaire, soigneusement organisé par le harceleur. La destruction du réseau de relations sociales de la cible est pour cette dernière terrorisante et traumatisante.
On ne se contente plus de ne plus lui adresser la parole, on peut l’isoler dans un bureau loin de ses collègues et la placardiser.[10]
La pression du groupe devient alors très forte.
c) La troisième étape est de discréditer la cible.
La considération dont elle jouit étant en général élevée, elle est désormais attaquée par des calomnies, des médisances, parfois des mensonges patents. C’est la phase d’intrigue, de sarcasmes.[11]
La cible du harcèlement moral sera calomniée par le harceleur, qui s’arroge dans sa toute puissance (« grandiosity ») le droit de faire un diagnostic psychiatrique. La cible est en effet décrite par le harceleur et ses complices actifs comme « folle », avec «une personnalité déséquilibrée », « dérangée », ou encore «difficile ». Le harceleur sait que l’une des rumeurs qui se répandent le plus aisément, et qui est le plus difficile à combattre est l’allégation de folie.
Si cela n’est pas suffisant pour l’isoler du groupe qui doit la ressentir désormais comme « étrangère » à lui, le harceleur peut la stigmatiser comme la décrétant « dangereuse », sans autre explication.
L’on peut ici retrouver des phénomènes d’exclusion, que certains rapprochent du mythe du « bouc émissaire » largement décrit par la littérature.[12]
Une calomnie qui porte non seulement sur le travail, mais plus encore sur la personnalité de la cible, est caractéristique du harcèlement moral.
De telles attaques contre la personnalité s’observent en effet rarement dans un cas où l’on met quelqu’un de côté pour une raison claire et démontrée. Par exemple, le responsable d’un laboratoire de recherche n’a nul besoin de s’attaquer personnellement à un chercheur qui a détourné des fonds de son département, ou qui ne vient pas dans son laboratoire depuis des semaines. La faute est clairement identifiée. La punition aussi.
L’invective et la diffamation sont des indices qu’un délit clairement identifié ne peut ne pas être prouvé, et que l’on se trouve face à un cas de harcèlement moral.
Un autre aspect propre au harcèlement moral sur le lieu de travail est l’unanimité du discrédit que la cible semble soulever contre elle.
Si l’on présente un salarié comme étant rejeté par l’ensemble de ses collègues et relations de travail, la présomption est en effet forte qu’un harceleur est à l’œuvre dans les coulisses : un score de 99,99%, constitue un indice que l’on est face à une manipulation orchestrée par un harceleur ![13] Au même titre qu’en matière électorale, un tel score peut laisser rêveur.
d) La quatrième étape du harcèlement moral est de s’attaquer à la situation de la cible : on réduit ses tâches professionnelles et ses moyens, on la prive de ses responsabilités habituelles, on diminue de manière arbitraire sa rémunération.
Dans certains cas, comme dans l’administration française, le harceleur peut arbitrairement, en-dehors de toute procédure, diminuer les primes de la cible. Cela peut représenter une partie très importante, pouvant atteindre 100% de la rémunération indiciaire.
Ainsi en France, un fonctionnaire de la République peut voir sa rémunération amputée de moitié par rapport à ses collègues, sans justification avouable et en toute impunité.
e) La cinquième étape est la mise en danger de la santé de la cible. Le harcèlement moral peut conduire à de graves pathologies, voire à la mort par maladie ou suicide.
Quelques-uns des types d’agissements constitutifs de harcèlement les plus fréquents contre la cible sont :
La loi du 17 janvier 2002 fait du harcèlement moral un délit pénal, passible d’un an d’emprisonnement et de 15000 euros d’amende. Cela vaut également pour le harceleur fonctionnaire.
Il faut donc identifier, nommer puis punir le harceleur, considéré par la loi comme un délinquant, quel qu’il soit, et où qu’il se situe dans la chaîne de commandement de l’organisation.
Dans le secteur privé, la loi prévoit que le chef d’entreprise, qui n’est bien sûr pas nécessairement lui-même le harceleur, soit toutefois considéré comme responsable du harcèlement qui se produit dans son entreprise. Il est donc important qu’il sache le reconnaître, l’identifier, et y mettre un terme.
Il est, de même, nécessaire de mettre en place une organisation de nature à empêcher qu’il ne survienne et ne s’installe dans les administrations publiques, car les conséquences n’en sont pas moins désastreuses pour les cibles et pour les organisations.
Les modifications apportées à la loi du 17 janvier 2002 par la loi du 3 janvier 2003 inversent la charge de la preuve : il appartient désormais à la personne qui s’estime harcelée de produire les preuves du harcèlement pour pouvoir engager les poursuites.
Pour qu’il y ait harcèlement moral, il faut la concommitance de deux facteurs. D’une part, la présence d’un harceleur, d’autre part, l’existence d’une organisation « toxique », qui autorise, explicitement ou implicitement, l’occurrence de telles déviances.
Or les conséquences du harcèlement moral pour la cible comme pour l’organisation sont très graves.
De nombreuses études ont été menées sur ce sujet. Les conséquences les plus fréquentes sont :
Le harcèlement moral dans un service, entraîne la désorganisation, la baisse de productivité, l’absentéisme, la mauvaise image.
Les coûts financiers et humains induits sont considérables, tant au niveau micro- qu’au niveau macro-économique.[14]
Il faut donc soigner la structure pathogène qui autorise, explicitement ou implicitement, de tels comportements.
Les sources du harcèlement se situent essentiellement dans l’organisation du travail, puis dans la conception des tâches enfin dans l’animation et la gestion des personnes travaillant dans l’organisation.
C’est ainsi que le harceleur peut plus facilement agir dans une organisation où la tendance à l’opacité s’oppose à la recherche collective de résolution des problèmes.
Si une organisation n’est pas assez saine, si elle est aux mains d’individus qui ne sont ni contrôlés ni sanctionnés, si les responsabilités y sont diluées, le risque est grand de voir se développer une zone de non droit.
Là peuvent apparaître des déviances comme les violences morales cachées, la placardisation, ou l’arbitraire.
Des solutions ont été expérimentées et mises en place, certaines avec succès, dans certains pays et certaines organisations depuis les dernières années. L’on dispose aujourd’hui de suffisamment de recul pour en tirer les principales leçons et pouvoir conseiller les organisations en vue de prévenir et de traiter les cas de harcèlement moral.[15]
Tout d’abord, les responsables hiérarchiques doivent être sensibilisés.
Il est par ailleurs nécessaire de permettre aux personnes qui s’estiment harcelées de s’exprimer, et de pouvoir le faire soit auprès de leur hiérarchie, soit par d’autres canaux en tant que de besoin :
a) Il leur est conseillé de tenir un « journal de bord » de ce qu’elles vivent au bureau, et de collecter systématiquement tout document tendant à accréditer le harcèlement, quelle que soit la nature du document, même un simple « post-it ». Il leur est également conseillé de les conserver en-dehors de leur lieu de travail pour des raisons de sécurité. Dans les cas de harcèlement moral, on relate en effet des vols de documents, parfois même des cambriolages à domicile.
Il faut apprendre aux personnes harcelées à considérer leur comportement de collecte des documents comme une routine nécessaire, et les déculpabiliser de tout sentiment de comportement paranoïaque. Comme disent les Britanniques, « ce n’est pas parce que vous êtes paranoïaque qu’ils ne sont pas après vous ».
b) De même, il leur est conseillé de faire plusieurs copies des pièces du dossier qu’on leur recommande de constituer, et de les garder dans différents endroits, pour ces mêmes raisons.
Il est important de montrer que la Direction du Personnel (le Ministre, le Ministère, le Chef d’entreprise, le responsable hiérarchique) est consciente de l’existence du phénomène et est déterminée à ne pas le tolérer. Il est bon aussi de désigner une instance d’écoute et de fourniture des « outils » de connaissance et de défense aux harcelés.
Mais il convient d’être très prudent en matière de médiation. Alors que la médiation a fait la preuve de son efficacité dans les cas de conflits du travail, il constitue un mythe en matière de harcèlement moral, en effet un harcèlement moral n’est pas un conflit.
Il est fortement déconseillé d’y avoir recours dans les cas de harcèlement moral. Pourquoi ?
Face à une personnalité comme celle du harceleur pervers narcissique paranoïaque, manipulateur, menteur et beau parleur, qui pratique la métacommunication et dont, on s’en souviendra, le but est la destruction de la cible, la médiation n’a pas de sens. Pire, la cible risque d’en sortir encore plus ébranlée, décrédibilisée et fragile.
Comment mettre en œuvre une politique anti harcèlement ? Il faut s’attendre à dépenser beaucoup d’énergie, de temps pour changer la culture de l’organisation.
Une réflexion sur le rôle et la place de l’éthique dans la politique de l’organisation est indispensable. De même une réflexion sur la gestion des risques nouveaux qu’induisent les manquements à l’éthique.[16]
Il est enfin nécessaire d’aider les cibles à faire valoir leurs droits et poursuivre le harceleur en justice, si le dossier est solide et étayé de faits. Ce point est essentiel, car se dire harcelé peut aussi être une forme de harcèlement.
On conseille de confier la gestion de ces questions à une personne (un groupe de personnes) expérimentées, si possible indépendantes de la hiérarchie, qui ont obligation de conserver la confidentialité des propos qui leur sont rapportés.
On peut être optimiste. Plusieurs pays d’Europe et d’autres continents (Etats-Unis, Australie notamment) ont développé des systèmes de lutte contre le harcèlement moral, et mis en place des politiques efficaces pour le prévenir.
En France, le législateur a mis en place des moyens, même imparfaits, pour punir les harceleurs. Il faut maintenant avoir le courage et la lucidité d’y avoir recours, afin de développer ce précieux « capital social » qui constitue un facteur de performance pour les organisations publiques et privées, et d’épanouissement pour les individus sur leur lieu de travail.[17]
Je voudrais pour terminer citer le Docteur
Leymann, qui écrivait en 1996 que « depuis des décennies, la recherche
et l’expérimentation ont démontré que, dans un environnement social et
psychique plus favorable que celui offert actuellement par la plupart des
entreprises, l’individu est plus performant.(…) Il s’agit, maintenant, de bien
concevoir d’autres conditions de travail, conduisant à des relations plus
humaines, à une collaboration facilitée et à une meilleure qualité de vie au
travail ».
+++
[1] Elisabeth Bukspan est Inspecteur general des finances. Elle s’exprime ici en son nom propre
[2] Voir N. Davenport, Ph.D et alia ,
« Mobbing Emotional Abuse in the American Worlplace », Civil Society
Publishing, 1999
[3] Voir Loraleigh Keashley, 1998,
Emotional Abuse in the workplace : conceptual and empirical issues,
Journal of Emotional Abuse, Vol.1, N°1
[4] Voir Dr M-F Hirigoyen in « Le harcèlement moral, la violence perverse au quotidien » Syros 1998
[5] Voir notamment les travaux sur l’obéissance à l’autorité de Stanley Milgram, et « Eichmann à Jérusalem » de Hannah Arendt sur la banalité du mal.
[6] Voir E.Staub « The roots of
Evil », Cambridge University Press, 2000
[7] Voir l’avis du Conseil économique et social français, saisine du 16 mai 2000
[8] Idem
[9] Voir H.Leymann, « Mobbing, La persécution au travail », Seuil, 1996
[10] Voir D.Lhuilier, « Placardisés, des exclus dans l’entreprise » Seuil 2002
[11] Voir P Froissart « La rumeur histoire et fantasmes » Belin 2002
[12] Voir René Girard, « La Violence et le Sacré », Grasset 1993 et « The Scapegoat », John Hopkins University Press
[13] Ce point a été développé en particulier dans l’étude universitaire canadienne « Mobbings at Medailles »
[14] Voir H.Hoel et alia, the Cost of
violence/stress at work, International Labour Organisation, University of
Manchester, 2001
[15] Voir Dr A Liefooghe et
Mackensie-Davy, “Accounts of workplace bullying, the role of the
Organisations”, à paraître dans
European Journal of Work and Organisational Psychology
[16] Voir Dr M. Sheehan,
« Workplace bullying :Organisational responses » in Workplace
Bullying Conference, Skills for survival, solutions and strategies, Adelaide,
Australia, Février 2002
[17] Voir E.Bukspan, in Colloque sur le capital social, Université de Rouen, Février 2003 et in Colloque sur l’économie de la firme, « Capital social et économie de la firme » IREGE, Université d’Annecy, Avril 2003